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Bagarre générale au parlement ukrainien, années 2010

 

 

Les conflits, que sont-ils?

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• Typologie 

 

Comme pour les guerres, les conflits (du latin "lutter") peuvent être de deux natures, froids ou chauds, c’est à dire latents ou déclarés et de natures fort différentes, parfois simples à établir, parfois plus compliqués et bien souvent multifactoriels, ce qui peut conduire alors à des impasses importantes.

Il peuvent commencer par un problème, qui se mue en incompréhension, puis en désaccord, et finalement en conflit à proprement parler, potentiellement destructeur, s’il n’est pas abordé avec les moyens dédiés.

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Certains auteurs, comme Dominique Picard & Edmond Marc (Les conflits relationnels, Que sais-je ? 2008) en ont ainsi établi une typologie :

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· les conflits d'intérêts 

· les conflits de pouvoir 

· les conflits identitaires

· les conflits territoriaux

· les conflits de relation

· les conflits cognitifs

· les conflits affectifs

· les conflits culturels

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D’autres spécialistes, comme Jacques Salzer et Arnaud Stimec (« La boîte à outil de la gestion des conflits ») qui ont abordé le sujet essentiellement à travers le prisme des relations au travail, les déclinent en onze causes fréquentes:

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- les causes techniques (manières de faire, méthodes...)

- les causes liées à l’ « ancien » (conflit ancien non - résolu ou mal- digéré, vengeance, ...)

- les causes liées à l’atteinte aux personnes et/ou à la relation

- les causes économiques et financières

- les causes symboliques : le conflit pour l’exemple

- les causes émotionnelles

- les forces et faiblesses (usage du pouvoir et du rapport de force pour contraindre)

- les causes liées à l’institution : loi, règle, contrat, pouvoir

- les causes liées aux croyances et cultures

- les informations biaisées ou absentes

- les interprétations

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Mais leur champ est en réalité varié et recouvre l'ensemble des interactions humaines: famille (garde d'enfants, succession, problèmes conjugaux..), amis, entourage, voisinage, communautés, collectivités, pays, ethnies, institutions, commerce, entreprises, associations, écoles, domaine judiciaire, dialogue territorial, et peuvent être de périmètre interpersonnel ou collectif.

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• Conflits internes

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A noter que les conflits peuvent être aussi internes,  lorsqu'ils manifestent des désirs, besoins, envies, croyances et stratégies apparemment contradictoires chez un individu, ce qui est extrêmement fréquent, pour ne pas dire normal.

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Ex: j'ai besoin de respirer un air sain et je dois prendre ma voiture pour aller au travail. J'ai besoin d'être en bonne santé, et  j'ai des mauvaises habitudes alimentaires dont je n'arrive pas à me défaire. J'ai peur des conflits, et j'aspire à être authentique avec moi et les autres...

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Si l'on ajoute que les individus, aux personnalités différentes, parfois dites "difficiles" cohabitent dans des groupes, des organisations et des systèmes imbriqués et eux aussi parfois complexes (IGOS), l'ensemble des conflits qui peuvent animer une personne ressemble in fine à ce qu'on appelle en communication non violente, une véritable pelote de laine.

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• Quel comportement adoptons-nous face au conflit ?

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Selon les recherches classiques, il y aurait 6 réponses courantes (Thomas et Kilman, Fribourg-Blanc). Une 7ème, abordée d'une manière plus large vient compléter la tableau.

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1. Le combat

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C’est d’abord le combat, que l’on observe dans le règne animal et dont homo sapiens a hérité : un réflexe primitif tout à fait sain dans certaines situations, notamment de chasse ou d’auto-défense face à une agression.

Lorsque le combat n’est pas physique, il peut se manifester au niveau verbal, avec des attaques sur la personne effectuées par le biais de reproches ou des arguties parfois idéologiques qui peuvent dégénérer en interminables discussions. Il y a recherche dans ce cas d’un gagnant et d’un perdant, parfois dans la durée, les protagonistes pouvant ainsi refouler le stress, souvent intensifié par la défaite, qui se manifestera sous forme de mauvaise humeur, frustration, névroses, maladies, accidents, vengeances, sabotages, quand ce n’est pas des chocs post-traumatiques dans les cas de violences psychiques, physiques ou armées…

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2. La fuite

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La situation de fuite se manifeste par une forme d’évitement face à une confrontation, soit en raison du rapport de force trop déséquilibré, soit parce que l’individu estime que ce n’est pas le moment où que çà n’en vaut pas la peine. Il est vrai que dans certaines occasions il est préférable d’ « éviter les sujets qui fâchent ».

 

3. La domination/soumission

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La troisième attitude ne cherche pas/plus la confrontation directe ou l’évitement, les deux parties acceptant bon gré mal gré une relation de hiérarchie. Certains philosophes, comme Hegel, ont ainsi théorisé la dialectique maître-esclave -qui n’a rien à voir avec l’autorité légitime que confère la parentalité ou une fonction sociale légale ou informelle – mais qui se traduit par une pression néfaste plus ou moins consciente d’une personne sur une autre(ou de groupes humains), en usant de la légitimité de sa fonction.

On peut retrouver ces relations biaisées dans des sectes, des couples, des familles, des institutions, des organisations pyramidales ou dans des sociétés qui protègent peu les droits fondamentaux. En fonction de leurs tempéraments, les individus s’accommoderont plus ou moins de telles relations, parfois même les rechercheront dans le conformisme sécuritaire, ou les fuiront à l’opposé dans le libertarisme.

La domination n’est cependant pas toujours explicite, en raison des sociétés complexes et des systèmes politiques imparfaits. La soumission pourra ainsi se manifester par une forme de passivité, allant jusqu’au désabusement, générés par un certain sentiment d’impuissance. A l’inverse, beaucoup se satisferont de cette « servitude volontaire » théorisée au 16ème siècle par La Boétie, où chaque acteur peut-être à la fois dominant et dominé, maintenant ainsi le système social dans une forme de sclérose plus ou moins malsaine.

Domination et soumission sont ainsi des formes intériorisées et institutionnalisées d’attaque et de fuite, qui peuvent dégénérer, comme Friedrich Glasl l’a exprimé dans son modèle d’escalade de la violence en 9 étapes, d’une simple tension (étape 1 du niveau gagnant-gagnant) encore solutionnable pour les parties , vers le stade extrême du suicide collectif (étape 12 du niveau perdant-perdant) que seule une contrainte, une catastrophe ou une autorité extérieure peut enrayer. Entre les deux figure le sas « gagnant-perdant » et son culte de la compétition qui constitue le modèle culturel dominant de notre société et duquel il est déjà très difficile de sortir.

Tout comme le combat et la fuite, les rapports de soumission/domination rajoutent en réalité un conflit sur le conflit, lié à la manière de le régler, essentiellement violente. 
 

4. La négociation

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Quand la confrontation est trop risquée, ou parce que les parties en présence n’éprouvent pas d’intérêt à la lutte et qu'elles estiment raisonnablement que lâcher du lest est la meilleure solution, un compromis est envisagé. Dans ce cas l’enjeu relationnel qui cristallise les rengaines peut-être inopportun ou secondaire, comme dans un conflit entre deux entreprises par exemple.

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5. La sidération 

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Bien avant les travaux de Thomas et Kilman, Fribourg-Blanc, dans les années 30 évoquera lui la notion de sidération face à une situation stressante qui a pour effet de générer un état de catatonie chez l’individu. On pensera par exemple au lapin surpris par le serpent, ou les passagers d'une rame de métro témoins d'une agression mais se heurtant au dilemme bloquant de ne pas porter assistance à la victime ou faire partie des "proies" supplémentaires. La sidération peut se renforcer en présence de traumatismes psychologiques préexistants, de stress important, ou bien de conflits intérieurs, on pense aux chocs post-traumatiques observés après un évènement violent. Ce mécanisme complexe peut se manifester de manière plus large et subtile au niveau psychologique par la dissonance cognitive, le déni, la schizophrénie, l’apathie, la dépression ou l’addiction, pour échapper à un stress vécu comme trop dérangeant voire insurmontable.

On ne confondra pas la sidération avec l’art du camouflage défensif, voire celui de faire le mort, que certaines espèces manient avec brio pour rester incognito face aux prédateurs ou aux proies.

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6. La collaboration : de la tension à l’attention, la traversée du conflit

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Le phénomène de collaboration s’observe chez les humains comme chez les animaux dans les situations de crise et prend la forme d’entraide, d’assistance, de soutien, de médiation, avec en ce dernier cas l’intervention d’un tiers bienveillant (externe ou interne, quand l’individu est suffisamment sage) qui officiera pour l’apaisement des tensions.

La collaboration diffère du compromis dans le sens où les parties ne s’inscrivent plus dans un schéma de compétition mais plutôt de coopération en vue de recherche de solutions communes et créatives et du maintien de la confiance.

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7. Le travail sur soi, la thérapie

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Qui permet notamment de prendre du recul, et surtout d'aborder la situation lorsqu'une approche coopérative ne semble plus possible. Les approches thérapeutiques sont fort nombreuses, seul ou accompagné.

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• Signes précurseurs des conflits

 

A ce titre, la meilleure façon de traiter les conflits est d'agir avant qu'il n'éclatent violemment ou ne se figent dans les mécanismes délétères que nous venons d'aborder. 

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Développer une attention vigilante aux signes verbaux et non verbaux de ses interlocuteurs/trices, permettra de déminer bon nombres de situations qui ne nécessiteront parfois qu'une simple explication ou un éclairage venant déraciner immédiatement les mauvaises herbes de la supposition mentale et des procès d'intention. Ceci est d'autant plus utile que ces derniers peuvent facilement se muer en paranoïa et en triangle dramatique (voir article sur l'intelligence émotionnelle) duquel il peut devenir difficile de sortir, effet "boule de neige" oblige.

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On sera ainsi particulièrement vigilant aux:

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- tons brusques

- changements d'attitudes

- silence radio, ghosting, évitement

- agressivité, reproches, persiflage

- manque de fluidité dans les échanges ou le cours des tâches ordinaires

- tensions, maladies

- clanismes, médisance, non-dits

- etc...

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D'après Hervé Ott, fondateur de l'IECCC, dans le cas des groupes et des organisations , le conflit point, quand:

 

"- une personne prend beaucoup de place, polarise beaucoup d'agressivité

- "radio moquette" diffuse des rumeurs avant les informations officielles

- la confidentialité est transgressée

- règnent la méfiance, un climat de suspicion

- les responsables sont ouvertement critiqués

- des personnes transgressent régulièrement les règles

- un conflit entre deux personnes plombe l'ambiance d'une équipe

- des "clans" apparaissent, des équipes sont dénigrées

- les horaires, les délais ne sont plus respectés

- le leadership des uns s'apparente à de la "toute puissance"

- les responsables semblent impuissants à se faire entendre

- les échanges d'informations tournent en règlements de comptes

- les réunions sont le lieu d'agressions verbales ou de silences pesants

- les affrontements sur des solutions masquent mal des enjeux de relation

- des personnes viennent au travail la peur au ventre

- les congés maladie se multiplient

- on commence à parler d'harcèlement

- ..."

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Harcèlement et risques psycho-sociaux sont ainsi devenus des phénomènes malheureusement courants, notamment dans des contextes où le partage des émotions est absent ou réprimé, la gestion des conflits se réduisant en ce cas essentiellement à des méthodes contraignantes, autoritaires et punitives. A ce titre beaucoup utilisent le conflit comme un moyen de conserver des acquis et du pouvoir, rendant encore plus difficile les approches par la coopération. 

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Il est à noter que la conscience d'un conflit latent peut ne pas être la même chez les protagonistes et que son évocation doit ainsi être adaptée pour éviter une escalade soudaine.